Les cabinets de conseil parlent de transformation et de stratégie d’innovation. Ils aident les entreprises à la conduite du changement, à gagner en agilité. Mais appliquent-ils eux-mêmes leurs recommandations auprès des consultant·es ? Font-ils preuve de créativité et d’adaptabilité face aux évolutions majeures que connaît le secteur de l’intérieur ?
Chez Future Agency, nous sommes convaincu·es qu’il est temps de repenser le métier de consultant et de faire évoluer la culture d’entreprise. Dans cet article, on vous explique pourquoi il faut réinventer le cabinet de conseil en innovation et les enjeux sociétaux et technologiques auxquels il fait face.
Les cabinets de conseil en innovation : des méthodes archaïques et rigides à réinventer
Bien qu’ils préconisent l’agilité à leurs clients, les cabinets de conseil ne sont pas exemplaires. Les méthodes y sont souvent très rigides, avec des process à n’en plus finir et une hiérarchie à tomber par terre. Ils n’encouragent pas la créativité ni la prise d’initiative.
Agilité, vous dites ?
C’est ce que confirme Lauranne, cadre dans l’un des cabinets leaders du marché, qui nous a confié son ressenti par rapport au manque d’évolution des cabinets de conseil.
Selon elle, le rôle du consultant est d’apporter à la fois son expertise et une autre vision de l’existant. La créativité et l’agilité sont des qualités requises pour ouvrir le champ des possibles. Pourtant, en audit par exemple, elle note que les managers brainstorment, mais que les consultant·es ne sont pas invité·es à la table. Une situation qui, d’après Lauranne, n’est pas représentative des petits cabinets à taille humaine, souvent plus souples.
D’autre part, loin d’être flexibles, les process internes semblent laborieux. Dans les cabinets de conseil « dinosaures », les procédures administratives sont très lourdes. Ce qui contraste avec l’image externe du cabinet agile et expert en transformation digitale.
D’ailleurs, en termes d’innovation, tout le monde ne monte pas en compétence. Les nouvelles technologies présentées aux clients, comme le machine learning, sont des sujets en constante évolution, où il faut être à l’affût. Or, un décalage se crée parfois entre la théorie et l’expérience terrain. Selon Lauranne, il est important de former et d’accompagner le personnel dans la digitalisation.
Mais la taille gigantesque des acteurs principaux du secteur ne facilite pas la collaboration, la formation et la flexibilité. C’est un système hiérarchique vertical des plus classiques qui est instauré pour manager des centaines de milliers de collaborateur·ices à grande échelle.
Consultant junior, consultant senior, manager, directeur, directeur associé, partner… à bas le règne des consultants !
Derrière ces noms de postes extrêmement structurés, les rôles de chacun·es sont figés. Pour monter en grade, il faut allonger son temps de travail afin de pouvoir gérer plus de responsabilités.
Ces attentes excluent particulièrement les talents féminins de la course, qui peuvent se voir rétrogradées à leur retour de congé maternité. Dans ce domaine, la féminisation du management avance peu, c’est systémique. Il est courant que les consultantes repoussent leur projet bébé pour avancer dans leur carrière, ou qu’elles partent.
Du côté des primes et des notations, la transparence fait défaut. Le personnel se trouve face à un modèle scolaire et rétrograde, qui n’encourage en rien la collaboration et l’adhésion du personnel.
Un décalage avec les attentes des jeunes consultant·es
Les valeurs des cabinets de conseil d’hier ne sont plus en phase avec les valeurs d’aujourd’hui et de demain. Les jeunes talents sont tentés de fuir les Big 4 (Deloitte, EY, KPMG, PwC) pour se mettre à leur compte ou pour intégrer de plus petits cabinets.
D’après Les Echos, 25 % des consultant·es quittent leur poste tous les ans. Les raisons évoquées ? L’équilibre vie personnelle et vie professionnelle, la hiérarchie trop verticale et le mode de travail trop homogène…
Monoprofil et uniformité
Dans cette machine à produire des conseils, les profils sont sélectionnés pour leurs études et non pour leurs qualités personnelles. Il n’a aucune valorisation des soft skills.
Comment inciter à la créativité et à l’innovation quand tout le monde vient des mêmes écoles ? Selon l’enquête de 2022 de la Conférence des grandes écoles, 25 % des diplômé·es d’écoles d’ingé et 18,6 % des personnes sortant d’écoles de commerce travaillent dans ce secteur.
De nombreux cursus sont sous-représentés et la diversité est inexistante. La grande majorité est issue des classes prépa les plus prestigieuses, celles de l’Ouest parisien.
Si les profils sont uniformes, c’est que les cabinets de conseil ne cherchent pas à se transformer à travers l’échange d’idées, l’intelligence collective, comme le suggère le design fiction, cette nouvelle méthode de travail collaboratif.
Or, pour conseiller sur une problématique, il faut avoir des profils pluridisciplinaires. C’est dans la diversité qu’il y a de la richesse et que les cabinets de conseil en innovation doivent se réinventer.
À la recherche du sens perdu
Souvent sollicité·es pour fournir des « insights » ou des recommandations, les consultant·es produisent des PowerPoint qui peuvent vraiment manquer de concret. Découvrez comment mettre en valeurs ces études.
Leur rôle consiste à livrer des conseils, mais pas à les mettre en place. Leur discours auprès des clients peut sembler creux, voire carrément bullshit, et l’accompagnement s’en trouve tantôt bénéfique, tantôt futile.
Pourtant, les jeunes talents veulent s’engager dans des problématiques réelles de notre époque, parler d’écologie. Beaucoup souhaitent conseiller les entreprises dans le développement durable, la stratégie RSE. Mais les missions qui portent principalement sur ces sujets ne représentent pas plus de 10 % des projets de consulting.
En conséquence, les cabinets indépendants à impact, comme Carbone 4, Utopies, Hystra, reçoivent de plus en plus de consultant·es issus des cabinets américains.
Une offre de conseil en innovation qui ne rencontre plus sa demande
Les attentes des talents ne sont pas les seules à changer : les besoins des entreprises évoluent également.
Dans un marché en saturation, le conseil est de plus en plus concurrentiel. Les grands cabinets deviennent des supermarchés de connaissances, à coups de croissance organique externe. Les expertises sont multiples et le client fait face à un seul interlocuteur pour des thématiques complètement différentes.
Or la solution se trouve du côté de la spécialisation. Notamment pour répondre aux besoins d’accompagnement des entreprises de taille médium, non ciblées par les cabinets principaux. Mais surtout pour fournir un accompagnement plus pointu, plus agile et personnalisé à tous les types de clients.
Les rapports de tendance livrés par les cabinets de conseil sont trop compliqués. Des paquets de pages de veille sont réalisés avec de l’argent dépensé en l’air pour créer du contenu qui ne sera pas lu.
C’est pourquoi, pour éveiller les consciences, le métier de consultant doit se réinventer. La gestion du changement appelle à la rencontre et à l’échange d’idées. Il faut se rendre sur le terrain et discuter avec d’autres acteurs professionnels du même secteur ou de la même problématique.
Pour réinventer le conseil en innovation de demain, il est urgent de s’interroger sur l’utilité de chaque mission et de mettre en place des méthodes adaptées, à travers des learning expeditions, (LEX spécialisée innovation) des workshops et des rencontres inspirantes.
Vous souhaitez en savoir plus sur nos learning expeditions ? N’hésitez pas à nous contacter !
